La gestión empresarial, clave para mejorar la rentabilidad de las clínicas dentales

La sostenibilidad económica se ha convertido en uno de los grandes desafíos de las clínicas dentales. El incremento de los costes de los materiales, el peso de los gastos de personal, la necesidad de incorporar nuevas tecnologías y una competencia cada vez más exigente obligan a los profesionales a prestar atención no solo a la calidad asistencial, sino también a la gestión empresarial de sus centros.

Para Patricia Martínez Santiago, CEO y fundadora de La Clínica Consultores, el primer paso para afrontar esta situación consiste en conocer con precisión la estructura económica de cada clínica y comprender qué factores condicionan sus resultados. La especialista advierte de que una facturación elevada no siempre se traduce en una rentabilidad adecuada y considera que la profesionalización de la gestión es fundamental para garantizar la viabilidad y el crecimiento del negocio odontológico.

Una estructura de costes que exige un análisis individualizado

Los gastos de personal son una de las principales partidas económicas de una clínica dental, tanto por la remuneración de los odontólogos colaboradores como por los costes asociados al equipo contratado. A continuación, se sitúan los materiales y el laboratorio protésico, junto con otras partidas relevantes, como el marketing, el alquiler y los gastos generales de funcionamiento.

Sin embargo, la experta subraya que "no todas las clínicas tienen la misma estructura de costes". La actividad clínica determina en gran medida el peso de cada partida, por lo que "es importante analizar cada partida teniendo en cuenta la actividad que desarrolla cada clínica".

A esta complejidad se suma el encarecimiento de los materiales y productos dentales, especialmente acusado desde 2021. Aunque las subidas se han moderado, los precios continúan por encima de los niveles anteriores, una circunstancia que ha obligado a muchas clínicas a revisar sus estructuras económicas.

"Lo que ocurre es que algunas clínicas llevan años manteniendo las mismas tarifas mientras prácticamente todo lo que necesitan para prestar sus servicios se ha encarecido. Naturalmente, eso termina afectando a sus márgenes", apunta.

Algunas clínicas llevan años manteniendo las mismas tarifas mientras prácticamente todo lo que necesitan para prestar sus servicios se ha encarecido. Naturalmente, eso termina afectando a sus márgenes"

El factor humano y la organización del trabajo

La CEO y fundadora de La Clínica Consultores distingue entre los odontólogos colaboradores, cuya remuneración suele vincularse a la producción, y los trabajadores contratados, que representan un coste fijo con independencia del volumen de actividad.

No obstante, aclara que "dos clínicas con el mismo número de trabajadores y salarios similares pueden obtener resultados económicos muy distintos". La organización interna, la planificación de las agendas, la distribución de las tareas y la productividad de los gabinetes también influyen de forma directa en los resultados. En consecuencia, piensa que "cuando analizamos los costes de personal, también tenemos que valorar si la clínica cuenta con los profesionales y la estructura necesarios para funcionar correctamente".

Esta perspectiva pone de manifiesto que mejorar la rentabilidad no significa necesariamente reducir gastos de forma indiscriminada. En muchas ocasiones, la clave reside en organizar mejor el trabajo, aprovechar la capacidad disponible y asegurar que los recursos humanos y materiales contribuyen de manera efectiva al funcionamiento de la clínica.

Invertir con criterio: tecnología, marketing y gestión

Mantener la competitividad requiere inversiones, aunque su alcance depende del punto de partida, del tamaño de la clínica y de sus objetivos. No afronta las mismas necesidades un centro recién inaugurado que otro que lleva años sin renovar sus instalaciones.

Entre las principales áreas de inversión se encuentran la renovación del equipamiento, la incorporación de tecnología, la formación del equipo y el marketing. En este último ámbito, Martínez Santiago recomienda "destinar al marketing al menos un 3 % de la facturación, que puede llegar al 5 % en clínicas de nueva apertura o que necesitan impulsar su crecimiento".

Destinar al marketing al menos un 3 % de la facturación, que puede llegar al 5 % en clínicas de nueva apertura o que necesitan impulsar su crecimiento"

A su vez, afirma que es fundamental dedicar esfuerzos a la estrategia empresarial y a la mejora de los procesos de gestión, ya que la adquisición de equipamiento, por sí sola, no garantiza mejores resultados económicos.

Tal y como puntualiza la CEO, "hoy en día también es fundamental invertir en automatización, en nuevos procesos de trabajo y, sobre todo, en mejorar la atención al paciente". El objetivo consiste en utilizar la tecnología para facilitar el trabajo de los profesionales y dedicar más recursos a ofrecer una atención de calidad.

En relación con el equipamiento, destaca la importancia del escáner intraoral, el CBCT y un software de gestión que proporcione información fiable para dirigir el negocio. Entre las inversiones más elevadas sitúa el CBCT y los sistemas de producción propios, como el fresado o determinadas aplicaciones de impresión 3D.

En estos últimos casos, considera imprescindible estudiar el volumen de tratamientos y comparar el coste de producir internamente con el de recurrir a un laboratorio externo. Por ello, enfatiza que "antes de incorporar una nueva tecnología, analizamos cuánto cuesta, qué mejoras aporta y cómo encaja en la actividad de la clínica", debido a que "no todas las inversiones tienen el mismo retorno ni todas las clínicas necesitan incorporar las mismas soluciones al mismo tiempo".

Controlar las compras sin comprometer la calidad asistencial

La gestión de materiales y proveedores representa otra vía para mejorar los resultados económicos. Según explica, "todavía encontramos clínicas que no tienen un control suficientemente preciso de lo que compran, lo que consumen o lo que tienen almacenado", lo que puede provocar pedidos innecesarios, duplicidades y pérdidas por caducidad.

Para evitarlo, aconseja trabajar con proveedores seleccionados, negociar condiciones, establecer responsables de compras y mantener un control ordenado del almacén. A estas medidas añade la necesidad de conocer el coste de los materiales utilizados en cada tratamiento, de modo que sea posible identificar desviaciones y tomar decisiones fundamentadas.

Una buena negociación con los proveedores puede generar ahorros a lo largo del año, especialmente en centros con un volumen elevado de compras. Aun así, advierte de que optimizar los precios de adquisición no resuelve por sí solo los problemas de rentabilidad. "Podemos negociar muy bien la compra de un implante, pero si el precio que cobramos por el tratamiento no está correctamente calculado, seguiremos teniendo un problema de rentabilidad", señala.

Si el precio que cobramos por el tratamiento no está correctamente calculado, seguiremos teniendo un problema de rentabilidad"

Para determinar si un tratamiento resulta económicamente viable, no basta con conocer el precio de compra de los materiales: también es necesario analizar el conjunto de costes asociados y comprobar que la tarifa aplicada permite obtener un margen adecuado.

Todo ello debe hacerse sin comprometer la calidad asistencial. El objetivo no es reducir el gasto a cualquier precio, sino utilizar los recursos de forma eficiente y disponer de información suficiente para tomar decisiones que preserven tanto la salud económica de la clínica como la calidad del servicio prestado.

Errores económicos que dificultan la rentabilidad

Entre los errores más frecuentes de gestión, "confundir facturación con cobros y, sobre todo, facturación con rentabilidad". Aunque estos conceptos están relacionados, no son equivalentes, y su interpretación incorrecta puede ofrecer una imagen distorsionada de la situación financiera del negocio.

La profesional remarca que "hay clínicas que facturan cantidades importantes y, sin embargo, obtienen unos beneficios muy reducidos". A este problema se suman los errores en la fijación de precios, la aplicación de descuentos sin calcular su impacto económico, la falta de seguimiento de los presupuestos y las decisiones de inversión que se adoptan sin un análisis previo.

También considera insuficiente dirigir una clínica atendiendo únicamente al saldo bancario o a la facturación mensual. Para comprender lo que ocurre en el negocio, resulta necesario disponer de una cuenta de resultados que permita identificar los ingresos, los gastos y la evolución de los márgenes.

La inflación y el incremento de los costes han acentuado estas dificultades, especialmente en las clínicas que no han actualizado sus tarifas al mismo ritmo que sus gastos. Por ello, insiste en la importancia de revisar periódicamente tanto los costes como la rentabilidad de los tratamientos.

La evolución de la facturación, por sí sola, no permite determinar si una clínica está mejorando. Como resume, "una clínica puede estar facturando más que hace tres años y, sin embargo, ganar menos dinero".

Una clínica puede estar facturando más que hace tres años y, sin embargo, ganar menos dinero"

Estrategia para mejorar los resultados

Para mejorar la rentabilidad, propone comenzar con un análisis detallado de los resultados económicos de la clínica. El objetivo es conocer la rentabilidad real del negocio y, a partir de ahí, revisar los precios, los costes, la productividad de los gabinetes y la organización del equipo.

La gestión de los pacientes también ocupa un lugar destacado en esta estrategia. El seguimiento de los presupuestos presentados, la aceptación de los tratamientos, la atención a los pacientes con tratamientos pendientes, las revisiones y las acciones de fidelización pueden ayudar a aprovechar mejor los recursos disponibles.

En este ámbito, detalla que "a veces tenemos pacientes, profesionales e instalaciones suficientes, pero no estamos gestionando todos esos recursos de la mejor manera". A ello añade la necesidad de "establecer objetivos claros y un seguimiento periódico. Las decisiones de gestión deben apoyarse en datos, no únicamente en impresione".

Esta forma de trabajar permite detectar problemas antes de que se agraven, identificar las áreas con mayor potencial de mejora y evaluar si las medidas adoptadas están produciendo los resultados esperados. La gestión se convierte así en un proceso continuo, integrado en la actividad diaria de la clínica y no limitado a la revisión ocasional de las cuentas.

Profesionalizando la gestión de las clínicas independientes

De cara a los próximos años, cree que "la profesionalización de la gestión va a ser uno de los grandes retos", ya que "el sector dental ha evolucionado muchísimo desde el punto de vista clínico y tecnológico, pero esa evolución no siempre ha ido acompañada de una mejora equivalente en la gestión empresarial".

La competencia, la evolución de los costes y la necesidad de incorporar nuevas tecnologías obligarán a las clínicas a desarrollar herramientas de gestión cada vez más sólidas. En este escenario, defiende las posibilidades de las clínicas independientes frente a las grandes cadenas.

A su juicio, los centros independientes "cuentan con ventajas importantes, como la cercanía, la continuidad asistencial y la relación de confianza con sus pacientes". En este sentido, agrega que "el reto está en combinar esas fortalezas con una gestión empresarial profesional".

Los centros independientes cuentan con ventajas importantes, como la cercanía, la continuidad asistencial y la relación de confianza con sus pacientes"

Muchos odontólogos han desarrollado su actividad durante años sin recibir formación específica para gestionar una empresa. Se trata de profesionales con una sólida preparación clínica que, sin embargo, deben asumir responsabilidades económicas, organizativas y estratégicas para las que no siempre han sido preparados.

Esta situación puede contribuir al estancamiento de clínicas que disponen de potencial de crecimiento, pero cuyos propietarios no identifican las áreas en las que podrían mejorar. Revisar los procesos de trabajo, analizar los números y detectar dónde se pierde dinero puede transformar la evolución económica del negocio.

La especialista asegura haber visto clínicas "mejorar muchísimo su rentabilidad sin aumentar apenas la facturación, simplemente porque han empezado a gestionar bien; y propietarios que, después de años resolviendo problemas todos los días, por fin pueden dedicar tiempo a dirigir su negocio".

En conclusión, admite que es "una gran defensora de las clínicas independientes", haciendo hincapié en que "hay clínicas pequeñas con unos resultados extraordinarios, incluso mejores que los de muchas cadenas, y estoy convencida de que hay muchísimas más que podrían estar en esa situación".