El Observatorio de Klinikare revela dónde pierden oportunidades las clínicas dentales

La gestión de las clínicas dentales españolas, su rentabilidad y la relación con los pacientes centraron este viernes en Madrid la presentación del Observatorio Dental de Klinikare. Enrique Pizarro, CEO de Klinikare, aclaró desde el principio que no iban a presentar un nuevo programa informático, sino una iniciativa nacida de una pregunta. ¿Cómo saber si una clínica funciona bien cuando no tiene con quién compararse? Tras 25 años comercializando su software de gestión, la compañía ha decidido dar un paso más en el análisis de la información que generan sus clientes. "Llevamos bastante tiempo trabajando codo con codo con las clínicas en la gestión de los datos, controlando la calidad del dato y su recuperación", comentó.

Una clínica puede manejar cientos de indicadores, pero estos pierden parte de su valor si no existen referencias con las que contrastarlos. De ahí surge el Observatorio, que pretende ofrecer una visión más completa del sector y ayudar a tomar decisiones basadas en información real, no en suposiciones. Pizarro apuntó que Klinikare cuenta con un conocimiento acumulado del mercado, una amplia cartera de clientes y nuevas herramientas tecnológicas. Entre ellas, la inteligencia artificial, a la que definió como "un facilitador de la analítica de datos".

La primera edición reúne información de 248 clínicas dentales, con 903.536 pacientes activos y una facturación agregada de 137,1 millones de euros. El estudio examina 40 indicadores, cuyos resultados se distribuirán en seis entregas. Para Pizarro, esta base constituye un punto de partida que crecerá a medida que se incorporen nuevos centros y se amplíen las variables analizadas.

A diferencia de otros estudios, el Observatorio no se basa en encuestas, sino en datos operativos reales, anonimizados y agregados. Uno de los primeros indicadores sitúa la mediana de facturación anual en 498.479 euros por clínica, con un intervalo central entre los 328.826 y los 782.940 euros. El rango más amplio va de los 205.600 euros a los 1,2 millones. Sin embargo, no todas las clínicas pueden medirse con el mismo criterio. "No es lo mismo comparar una clínica de dos gabinetes que una de 15", precisó Pizarro, que avanzó que las comparativas tendrán en cuenta el tamaño de los centros.

El acceso a esta primera edición está reservado a las clínicas que utilizan el software de Klinikare y han participado en el estudio. La intención es ampliar progresivamente la muestra y los indicadores. Pizarro describió el Observatorio como "una aplicación viva", que necesita del trabajo conjunto con las clínicas.

Más allá de la facturación

Tras su intervención, comenzó una mesa redonda moderada por Josep Ferrer, director de Ventas de Klinikare, en la que participaron seis profesionales vinculados a la gestión, el marketing, la financiación y la experiencia del paciente.

Patricia Martínez, fundadora de La Clínica Consultores, puso sobre la mesa una cuestión que suele pasar inadvertida. Una clínica puede facturar un millón de euros y obtener un beneficio neto reducido. Otra puede ingresar menos, pero funcionar con una estructura más ligera, aunque a costa de una carga de trabajo excesiva para su propietario. Por eso, la facturación por sí sola no basta para medir la buena marcha de un negocio. Invitó a mirar otros indicadores, como la ocupación de las agendas y la rentabilidad real.

Los datos del Observatorio reflejan una mediana de 365 pacientes nuevos al año por clínica, frente a una ocupación mediana de agenda del 39,1 %. La pregunta es inevitable. ¿Necesitan los centros atraer a más pacientes o sacar mayor partido a su capacidad asistencial?

Para David Mallo, miembro del comité ejecutivo de Inspiria, la reacción habitual es invertir en captación. Sin embargo, antes de reforzar la actividad comercial, conviene revisar qué sucede dentro de la clínica. Su visión del marketing va más allá de la publicidad y se centra en crear experiencias satisfactorias durante todo el recorrido del paciente. Solo una estrategia que contemple el proceso completo puede traducirse en mejores resultados.

Martínez coincidió en que la captación tiene sentido cuando los procesos internos funcionan correctamente y la clínica necesita aumentar su volumen de pacientes. En un mercado cada vez más competitivo, la confianza y la fidelización resultan esenciales. No basta con conseguir una primera visita. Hay que lograr que el paciente quiera volver.

Presupuestos sin aceptar

El Observatorio identificó otro punto de mejora en el recorrido asistencial. De cada 100 pacientes nuevos, 36 reciben un presupuesto formal y 22 aceptan alguno de los presentados. La diferencia entre quienes llegan a la clínica y quienes reciben una propuesta económica abre interrogantes sobre la organización de las primeras visitas.

Mallo volvió a vincular estos resultados con la experiencia del paciente. A su juicio, el marketing debe entenderse como un proceso continuo, en el que cada contacto influye en la percepción del servicio. No sirve de mucho atraer personas mediante una buena estrategia digital si después encuentran dificultades para avanzar en su atención.

Alberto Manzano, odontólogo, director de Plan Synergia y consultor especializado en gestión de clínicas dentales, se detuvo especialmente en el dato de los 36 presupuestos. Para él, resulta llamativo que tantos pacientes nuevos no lleguen a recibir una propuesta formal. Entre las posibles causas mencionó la atención telefónica, las demoras para conseguir cita y la ausencia de protocolos definidos para la primera visita.

Manzano advirtió de que el tiempo juega en contra de las clínicas cuando el paciente todavía no las conoce. Si tarda demasiado en ser atendido, puede buscar otras alternativas. Asimismo, llamó la atención sobre las consultas de última hora, cuando el "cansancio" del equipo puede influir en la atención. Un protocolo bien establecido reduce el riesgo de que alguien abandone la clínica sin haber completado el proceso previsto.

Barreras económicas

Las barreras económicas constituyeron otro de los asuntos de debate. Solo el 18 % de las clínicas utiliza habitualmente financiación, mientras que la aceptación de los presupuestos financiados alcanza entre el 90 y el 95 %, según los datos expuestos. Esta diferencia no demuestra por sí sola que la financiación eleve la aceptación en esa misma proporción, pero invita a examinar cómo se presentan las opciones de pago a los pacientes.

Pilar Gil, profesional del departamento de Postventa de Klinikare, observó que todavía existe bastante desconocimiento sobre las posibilidades de la financiación, tanto para las clínicas como para los pacientes. Muchos centros continúan recurriendo a fórmulas internas, con los riesgos económicos que conllevan. En otros casos, el problema está en la formación del equipo.

A menudo son las recepcionistas o las higienistas quienes deben informar sobre estas opciones, sin contar siempre con el tiempo o los conocimientos necesarios. Gil recomendó integrar las alternativas de financiación en la presentación del presupuesto y comunicar con claridad el precio total y las condiciones de pago. Sostuvo que "la seguridad del equipo es muy importante, para que sepa lo que está ofreciendo".

Manzano, que trabaja con las herramientas de financiación de Klinikare, sopesó que estas fórmulas amplían el número de personas que pueden acceder a los tratamientos. No se trata únicamente de atender a quienes disponen del dinero en ese momento, sino a pacientes que pueden recurrir al crédito.

El coste de las ausencias

La organización de las agendas volvió a cobrar protagonismo con otro resultado. El 14,7 % de las primeras visitas programadas no llega a realizarse porque el paciente no acude. Para las clínicas incluidas en el estudio, estas ausencias representan una oportunidad económica anual estimada de 11,2 millones de euros. No se trata de pérdidas de facturación registradas, sino de una estimación del valor potencial de las citas que no se producen.

Gil relacionó parte de las dificultades con los tiempos de atención y el seguimiento de los presupuestos. En ocasiones, estos no quedan registrados durante la primera visita o transcurre demasiado tiempo hasta el siguiente contacto con el paciente.

Úrsula Barroso Pedrosa, CEO y cofundadora de Dental Data, puso el acento en la automatización de tareas. Opinó que descargar a recepción de determinadas gestiones mediante asistentes virtuales puede mejorar la organización, siempre que se supervise su funcionamiento. Entre las prácticas que funcionan mencionó la llamada de calidad, una herramienta todavía poco extendida en las clínicas.

Barroso Pedrosa indicó que una primera visita puede representar una valoración media de unos 2.500 euros, por lo que las ausencias tienen consecuencias que van más allá de un hueco en la agenda. Propuso analizar los horarios con mayor número de incidencias, revisar las citas programadas a largo plazo y recurrir a sistemas de notificación. Para pacientes con tendencia a faltar, apuntó que el pago por fases puede ayudar a reforzar el compromiso con las siguientes consultas.

El reto de fidelizar

La fidelización cerró buena parte del debate. Según el Observatorio, el 17,8 % de los pacientes nuevos no regresa durante los tres primeros meses, mientras que el 39 % no genera facturación en su primer año. Son indicadores diferentes, pero ambos muestran la necesidad de conocer qué sucede después del primer contacto con la clínica.

Teresa Boronat Olivart, cofundadora de Experience Consulting Dental y especialista en gestión y liderazgo de equipos, relacionó estas cifras con la falta de seguimiento de los procesos. Cuando ninguna persona asume una responsabilidad concreta, determinadas tareas acaban quedando sin hacer. Por eso, propuso asignar responsables a cada fase del recorrido del paciente, desde la primera visita hasta la aceptación del tratamiento.

Barroso Pedrosa completó esta reflexión con la necesidad de establecer acciones de recuperación de pacientes. Los procesos de cierre, a su entender, deben quedar en manos de una persona encargada de la coordinación. Asimismo, llamó la atención sobre quienes mantienen tratamientos pendientes o saldos vivos y no regresan a la siguiente cita.

¿Qué debe cambiar en cinco años?

La mesa redonda concluyó con una pregunta sobre el futuro de la gestión dental. ¿Qué debería ser diferente dentro de cinco años? Los cuatro indicadores recuperados en la última diapositiva resumieron los desafíos que el Observatorio había puesto sobre la mesa. Una ocupación mediana de las agendas del 39,1 %, solo 36 de cada 100 pacientes nuevos con un presupuesto formal, un 18 % de clínicas que utiliza habitualmente financiación y un 17,8 % de nuevos pacientes que no regresa en los tres primeros meses.

Más allá de las cifras, el debate dejó una reflexión sobre la necesidad de conocer mejor lo que ocurre dentro de cada clínica y de modernizar procesos. La captación de pacientes no puede desligarse de la organización de las agendas, la presentación de los tratamientos, las opciones de pago y el seguimiento posterior. El desafío para los próximos años será transformar esos datos en decisiones que mejoren tanto el funcionamiento de los centros como la experiencia de quienes acuden a ellos.